5 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Избегать или нападать: как работать с конфликтами в команде

Содержание

Как управлять конфликтами в команде

Мы разные, и у нас часто возникают конфликты – маленькие и серьезные. Плохая новость: избежать конфликтов на работе не получится. Хорошая: конфликтами можно управлять. Умение договариваться и доносить свои мысли людям на их языке – очень полезный навык. Он помогает экономить силы и достигать своих целей.

Какие конфликты бывают в компаниях? Как распознавать конфликты и управлять ими? Разбираемся вместе со Светланой Гончар, консультантом по организационному развитию бизнеса с опытом работы в IT больше 16 лет.

Есть семь уровней конфликтов в организациях. Не на все можно повлиять, не каждый можно разрешить. Но если вы будете знать суть конфликта и понимать, почему он происходит, сможете испытывать меньше стресса в неприятных ситуациях и решать проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.

Конфликт понятий

Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то свое – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд. Недопонимание может привести к проблемам – маленьким и крупным.

Пример: я сделал сайт, заказчик остался доволен. Он предложил только быстро добавить одну кнопку. Я подумал: раз всё понравилось, сделаю на своё усмотрение, не буду мучить вопросами. К тому же он постоянно занят. Добавил кнопку, показываю заказчику, а он говорит: «Я себе её вообще не так представлял, и находиться она должна не здесь!»

Что делать? Винить кого-то одного тут нельзя: заказчик торопился и не сообщил подробностей, разработчик побоялся показаться назойливым и не стал ничего уточнять. Второму придется переделывать работу – другого выхода тут нет.

Предотвратить такой конфликт в будущем легко: прежде чем договориться, уточняйте, что имеет в виду собеседник. Убедитесь, что правильно его поняли. Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Вы имеете в виду, что….», «У меня к вам, возможно, глупый вопрос, но я все-таки хочу уточнить».

Если вы убедились, что правильно поняли друг друга, но проблемы не исчезли, значит, у вас конфликт другого уровня.

Конфликт восприятия реальности

Мы субъективно оцениваем не только слова, но и события. Неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (как к этому кто-то относится) часто приводит к конфликтам или усугубляет их.

Пример: я разработчик. Выкатил новую фичу, и из-за нее после релиза часть фунциональности продукта стала недоступна. Мне пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»

Что делать? Отделяйте факты от интерпретации, и анализируйте только факты. В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает. Коллега мог интерпретировать вашу ошибку по-другому: «У тебя такая крутая новая фича, но кажется, из-за нее что-то поломалось».

Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, концентрируйтесь на фактах и оперируйте только ими: «Да, я сломал то-то и то-то. На исправление понадобится полдня».

Не переходите на личности и не спорьте с собеседником по поводу его реакции. Стресса у вас прибавится, а проблема не решится.

Конфликт ролей и функций

Сотрудники могут отлично понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Например, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее. Для разработчиков и тестировщиков главное – качество. Компании важны и быстрые результаты, и долгосрочная перспектива. Придумать план, который учтет интересы всех, бывает трудно. Так возникает конфликт ролей и функций.

Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и плохо выстроены процессы работы.

Пример: я работаю тестировщиком в стартапе, который недавно открылся. Обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта у нас – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали, перенести дедлайн не можем, иначе подведем заказчика».

Что делать? Хорошо, если разработчики, тестировщики и менеджер заранее разработали систему ранжирования багов и вы знаете, с какими багами можете выпустить продукт, а с какими – нет. Тогда останется убрать критичные ошибки, а другие исправлять уже в следующем релизе.

Если на берегу вы не договорились, в ваших силах предупредить менеджера о том, что багов много. Объясните, какие негативные последствия могут быть, если не отсрочить релиз. Если он все же примет решение выпускать продукт, это будет его ответственность.

После релиза предложите выстроить систему ранжирования багов, чтобы в будущем избежать таких конфликтов.

Конфликт функциональных стилей

Люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги летают в облаках. Стратеги уверены, что тактики думают о мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.

Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете коллег с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. Взаимодействовать с людьми другого стиля не так приятно, а иногда просто невыносимо. Но именно они могут развить вашу идею, придумать что-то совершенно новое – быть «свежим взглядом», который помогает эффективно решать проблемы. Так что с ними тоже нужно уметь договариваться.

Пример: я начинающий тимлид, впервые руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать».

Что делать? Узнайте у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и объясните, зачем нужна каждая задача. Наблюдайте, какую работу им комфортнее выполнять. Кто-то начинает выгорать, если нет быстрых результатов. Кто-то может долго работать на перспективу. Постарайтесь сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным. Узнать о стилях руководства вам поможет книга «Идеальный руководитель».

Конфликт между демократией и диктатурой

Бывает, что руководители принимают решения, а потом видят, что сотрудники их не выполняют. Так может происходить из-за того, что при принятии решения не было демократии (руководитель ни с кем не посоветовался), а при реализации – диктатуры (начальник не внедряет изменений, не требует отчитываться о выполнении).

Пример: я начинающий менеджер. Решил, что разработчикам в моей команде хорошо бы пару дней в месяц работать парно: один пишет код, другой смотрит, задает вопросы и поправляет, а потом они меняются. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выражает, но я пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.

Что делать? Вернитесь на шаг назад. Вспомните, почему вы приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? С какими целями вы внедряете парное программирование? Например, вам нужно улучшить качество кода.

Станьте демократом: соберите короткое совещание и посоветуйтесь с сотрудниками. Спросите, что они готовы сделать, чтобы качество кода выросло. Люди поделятся идеями, и вы вместе придете к решению. Возможно, оно окажется даже лучше того, что вы приняли в одиночку. Сотрудники будут готовы его выполнять, ведь оно общее.

После того, как решение принято, станьте диктатором: внедряйте изменения без промедлений и контролируйте, что идеи реализуются.

Конфликт целей

Это когда два человека хотят разного. Конфликты целей случаются реже вышеперечисленных, и разрешать их намного труднее.

Пример: я работаю в компании, где есть возможность сменить проект – с согласия менеджера. Я выгорел, работать на текущем проекте больше не могу, хочу уйти на другой. Менеджер против: уговаривает остаться, потому что меня некем заменить. Из компании уходить не хочу, портить отношения с руководителем – тоже.

Что делать? В конфликтах целей главное – научиться понимать, что у каждого есть право на свою точку зрения, и уважать чужое мнение. У руководителя своя правда: он не хочет вас отпускать, потому что боится, что из-за вашего ухода пострадает проект, и компания потеряет деньги.

Как разрешить конфликт с минимальными потерями для себя и для бизнеса? Сделайте вместе с менеджером так, чтобы проект продолжал работать без вас. Предложите взять в команду нового человека, которого вы обучите всему, что нужно для работы. Или передайте свои знания одному из тех, кто уже с вами в команде. Это потребует времени – зато в выигрыше останетесь и вы (сохраните хорошие отношения с руководителем и получите новый проект), и компания (проект, который вы покинете, не пострадает).

Конфликт ценностей

Это когда ценности человека идут вразрез с ценностями коллектива или компании. Такой конфликт очень быстро становится виден.

Пример: я пришел в новую команду. Тут постоянно торопят с задачами, до качества даже руководству дела нет. Главное – работать быстро. Коллег всё устраивает, а я хочу делать качественный продукт и никуда не спешить. Мой подход тут никто не одобряет, переубедить никого не могу.

Что делать? Разрешить ценностный конфликт так, чтобы все остались в выигрыше, невозможно. Вы можете продолжать работать в этой команде, но будет скапливаться стресс, и рано или поздно вы уволитесь.

В такой ситуации советуем сконцентрироваться на поиске новой работы, которая будет соответствовать вашим ценностям.

Тем, кто работает с людьми, не избежать конфликтов. Бояться и избегать их не стоит – куда лучше уметь ими управлять.

ИЗБЕГАТЬ ИЛИ НАПАДАТЬ: КАК РАБОТАТЬ С КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДЕ

Конфликт — неизбежное явление в командной работе, ведь все люди индивидуальны, имеют собственные взгляды и предпочтения. Важно уметь правильно реагировать на разногласия, чтобы извлекать из них максимальную пользу.

Как возникает конфликт: 5 этапов

Если сравнивать конфликт с зажжением огня, то зарождение — это момент собирания сухих дров для него. В жизни это ситуации, которые оставляют неприятное послевкусие. Например, один человек постоянно задевает второго, что становится почвой для возникновения конфликта.

Момент, когда мы зажигаем огонь, открыто говорим о проблеме и высказываем свое недовольство ситуацией.

Этап, когда все горит. Это кульминация конфликта: происходит активное противостояние между людьми, задействованы агрессивные эмоции.

Огонь начинает затухать, ведь мы исчерпали весь ресурс. На этом этапе важно понять, как поступать дальше, чтобы искра снова не превратилась в огонь.

Возобновление нашего ресурса и формирование дальнейших отношений.

Как вести себя во время конфликта

У каждого человека — свой стиль поведения во время конфликта. Одни люди ищут компромиссы, другие — приспосабливаются. Есть пять основных видов реакции на конфликт, и важно уметь использовать их в конкретных ситуациях. Зная, как лучше поступить, вы сэкономите себе время и нервы.

Человек, в первую очередь, отстаивает свое мнение и не готов идти на уступки. Если провести ассоциацию с животными, то это как акула, которая постоянно нападает, или как слон, который просто говорит «нет».

Использовать: когда тематика очень важна, но вы ограничены во времени для принятия решения.

Не использовать: если вам важны дальнейшие отношения, но в их начале вы не попробовали применить формат сотрудничества. Постоянно включая «акулу» или «слона», вы уменьшаете шансы на совместную работу.

Человек видит, что конфликт есть, но старается его избежать. Он не готов к работе над конфликтом и решает просто устраниться. Если сравнивать с животными, то это поведение страуса или черепахи.

Читать еще:  Мебель из бетона (для дома и офиса): стол, стул, столешница — своими руками

Использовать: когда нужно «остудить» ситуацию. Иногда лучше сказать: «Давайте на время разойдемся, подумаем над этим и вернемся с решением».

Этот способ также можно использовать, если нет времени на разрешение конфликта, а тематика для вас не важна. Например, вы не согласны с командным решением, но для вас это непринципиально, поэтому вы отпускаете ситуацию.

Не использовать: если понимаете, что вам важны тема, отношения и их дальнейшее развитие. В некоторых ситуациях ваше отстранение от конфликта может привести к прогрессированию негативных эмоций.

Человек не отстаивает свою позицию и полностью подчиняется другим. Если проводить ассоциацию, то в данному случае это поведение доброго медвежонка.

Использовать: когда тематика для вас неважна, и вы не имеете влияния на принятие решений. Например, если вы точечно задействованы в каком-то рабочем проекте, но в этой ситуации особо ни на что повлиять не можете.

Не использовать: если понимаете, что тема очень важная и у вас не получится ее отпустить. Или же когда осознаете, что кого-то используют в личных целях.

Человек быстро находит решение конфликта, но в долгосрочной перспективе оно не обязательно устраивает обе стороны. Такие люди ассоциируются с лисицами: прибежали, все решили и умчались дальше.

Использовать: когда для вас важно сотрудничество с человеком, но время на решение конфликта ограничено. Это тот случай, когда хоть какое-то решение лучше, чем никакого.

Не использовать: если последствия компромиссного решения могут привести к возникновению новой проблемы. Также на компромисс лучше не идти, если силы участников не равны: люди в конфликте могут быть разных уровней.

Совет: если вам нужно быстро закрыть конфликтную ситуацию, то используйте компромисс, предварительно договорившись с человеком, что вернетесь к проблеме позже для более глубокой проработки ситуации. Это важно для дальнейшего сотрудничества, ведь компромисс закрывает «болевую точку», но не исчерпывает конфликт.

У человека есть собственная позиция, но он понимает мнения остальных и пытается искать варианты, которые в долгосрочной перспективе приведут к сотрудничеству. Такие люди, как совы, — поступают мудро.

Использовать: если важна и тематика, и отношения, плюс — все участники понимают проблему и готовы к совместной работе над ней.

Не использовать: если у вас мало времени на решение конфликта и нет возможности проведения глубокого анализа для поиска решений. Также сотрудничество не сработает, если уровень доверия в команде низкий, и люди не готовы к совместной работе.

На рисунке можно увидеть, как стили поведения в конфликте распределяются по шкале: если человек яро отстаивает свою позицию, то в минус идет сотрудничество, если приспосабливается — он может сохранить отношения, но при этом пожертвовать своей позицией.

Инструменты, которые помогут проанализировать конфликт

Инструмент, помогающий увидеть ситуацию с позиций разных участников, определить их реальные потребности и найти точки ��оприкосновения для дальнейшей работы над конфликтом.

Нарисуйте треугольники для каждого из участников процесса.

Назовите углы треугольника буквами: A (attitude — отношение к ситуации) B (behavior — поведение) и C (context — контекст).

Пропишите в каждом углу треугольника информацию об участниках конфликта.

В процессе анализа конфликтной ситуации вы сможете сформулировать реальные потребности каждого из участников. Запишите их в центре треугольника.

Затем вы можете сравнить потребности участников конфликта и найти точки соприкосновения, которые помогут разрешить проблему.

Инструмент подходит для решения конфликтных ситуаций в команде, позволяет «копнуть» глубже, найти истинные причины возникновения и повторения тех или иных проблем.

Нарисуйте на флипчарте дерево с корнем, стволом и ветками.

Раздайте участникам стикеры разных цветов, условившись, какие будут обозначать корень, ствол и ветки.

Попросите их написать на стикерах свои мысли по поводу конфликта и приклеить на дерево: на корень — о скрытой проблеме, на ствол — о видимой, на ветки — о последствиях конфликта.

Проанализируйте ваше дерево все вместе и попробуйте понять, в чем же дело и как решить проблему.

Три способа решить конфликт

Когда использовать: если конфликт возник между двумя людьми и они могут решить его самостоятельно.

Три главных этапа:

Подготовка. Здесь необходимо:

  • проанализировать свою позицию
  • проанализировать позицию другого участника
  • быть готовым слушать.

Разговор. Чтобы он прошел успешно, нужно:

  • согласовать время и место
  • озвучить свою позицию
  • выслушать позицию другого.

Договоренности. Для их достижения понадобится:

  • сформировать варианты решения конфликта
  • определить конкретные шаги, которые помогут преодолеть конфликт
  • через некоторое время проверить, работают ли договоренности.

Когда использовать: если люди не могут разобраться в проблеме вдвоем, лучше привлечь третьего участника — медиатора.

Главные этапы медиации:

Медиатор представляет участников и объясняет правила проведения медиации (не оскорблять друг друга, не перебивать, говорить только с разрешения медиатора).

Участники конфликта поочередно излагают то, как они видят ситуацию, и что их беспокоит. Медиатор задает им дополнительные вопросы, чтобы узнать подробности. Контролирует, чтобы все шло по плану.

Участники обсуждают варианты решения сложившейся ситуации. Медиатор контролирует разговор, при необходимости задает наводящие вопросы, направляет.

Участники медиации подводят итоги и договариваются, как будут поступать дальше.

Когда использовать: когда проблему нужно проработать с командой.

Участники встречи садятся в круг. Модератор старается настроить всех на позитивный лад, оглашает и согласовывает правила работы группы.

Фасилитатор задает вопросы, а участники отвечают. Говорит лишь тот человек, который держит в руках условный тотем, который передают по кругу.

Беседа может быть построена в несколько раундов, во время каждого из которых обсуждается определенная проблема.

Важное правило: если человек не хочет говорить — он пропускает свою очередь и передает тотем дальше. Нельзя никого заставлять высказываться.

После того, как все участники высказали свое мнение, нужно сформировать дальнейший план действий.

Неадекватные люди: конфликты и абьюз на работе

⏱ Время прочтения — 8 минут

Исследование показало, что жесткое отношение на работе, к сожалению, нередкий случай:

При этом 11% сталкивались с абьюзом только со стороны коллег, 44% — только со стороны начальства, и 13% — и со стороны коллег, и со стороны начальства.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Анализ по отраслям показал, что исключением стали лишь госслужба, НКО и начало карьеры: там процент тех, кто не испытывал на себе абьюз на работе, выше тех, кого это коснулось. Правда, разница не велика — всего 2−3%.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Тройкой «лидеров» среди проявлений жесткого отношения стали обесценивание труда, пренебрежение и высокомерие, разговоры на повышенных тонах, хамство и грубость:

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Решать конфликтные ситуации большинство опрошенных предпочитало самостоятельно, но значительный процент респондентов не находили выхода из ситуации и просто увольнялись.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Рабочие конфликты и абьюз со стороны коллег и руководителя — эмоционально заряженные, непростые ситуации, на которые сложно реагировать с «холодной головой». Мы попросили Анастасию Желудкову, психолога, автора проекта prosto_psy, прокомментировать типичные проблемные сценарии и дать рекомендации, как выходить из них без ущерба для себя и карьеры. И по возможности больше с ними не сталкиваться.

Ситуация: конфликт с начальником

Алена живет в небольшом городе и работает бухгалтером в известной и стабильной компании. Но примерно полгода назад главный бухгалтер, в команде которого работала Алена, ушла. На ее место пришел новый человек — со своими правилами и подходами к процессам. Алена жалуется, что нередко получает распоряжения устно или по телефону, а когда задача сделана, вдруг узнает, что руководитель имела в виду совсем другое.

«Если руководитель в деловой коммуникации выбирает неэкологичную манипуляцию — переходы на личность, импульсивные выпады, — это говорит о его слаборазвитых эмоциональном интеллекте и гибких навыках. Для сотрудников в подчинении такая ситуация будет некомфортной, так как руководитель будет регулярно пользоваться своим вышестоящим положением и не сдерживать свои проявления. Это в конечном итоге может привести не только к ухудшению атмосферы в коллективе — пострадает самооценка и эффективность работы подчиненных, — но и к выгоранию сотрудников из-за постоянного эмоционального напряжения и стресса, или даже к публичным конфликтам и скандальным увольнениям.

Что я бы порекомендовала Алене: развивать собственный эмоциональный интеллект, учиться работать с манипуляцией и выстраивать профессиональные границы, выходя из-под влияния “неадекватного стиля управления”. Попробовать вывести отношения с руководителем в четкую деловую коммуникацию. В случае неудачи всё же лучше сменить компанию».

Ситуация: недружелюбный коллектив

Светлана недавно вышла из декрета и узнала, что отдел, в котором она работала, сильно поменялся. Кто-то ушел сам, кого-то «ушли». Но она вернулась с мыслями о том, что надо работать, подстраиваться. И сначала все шло неплохо.

«Данная ситуация похожа на скрытую конкурентную борьбу между коллегами с теневым лидером. В женских коллективах это распространенная история. Но для подтверждения данной гипотезы нужно деликатно выяснить информацию у коллег и руководителя. И в случае, если она подтвердится, идти в открытый диалог с коллегой при начальнице.

Я бы рекомендовала Светлане поработать над самооценкой, здоровым эго, навыками открытой конфронтации и конкуренции. Учиться видеть пассивную агрессию в коммуникации и уметь на нее реагировать, экологично конфликтовать и защищать свой профессиональный имидж.

Неразрешенная подобная ситуация может ударить по самооценке Светланы, обесцениваю своих профессиональных навыков, ухудшению отношений с коллегами и уходу по собственному вынужденному желанию».

Ситуация: под давлением клиента

Сергей около года вел проект. За это время со стороны заказчика поменялся руководитель этого проекта. Пришел человек с опытом работы на госслужбе с явной целью — выслужиться и зарекомендовать себя. В общении с Сергеем стал вести себя сразу надменно, «по-барски», не давал спокойно работать. Наступил момент, когда нужно было подписать акт выполненных работ на несколько миллионов рублей. Представитель клиента заявил: «Вы еще два месяца на меня поработаете, а потом я вам акты подпишу». Хотя все работы в рамках проекта выполнены, у проектной команды завершены командировки — никаких объективных причин не подписывать документы не было.

Сергей в растерянности: ругаться и конфликтовать не хочется, но без этого, кажется, ситуацию не решить. А еще страшно потерять клиента, ведь с этой компанией они работают уже не первый год.

«Сергей хорошо проследил психологические аспекты и мотивацию в поведении клиента, который за счет своего положения пытается повысить значимость, используя манипуляцию и давление для демонстрации власти. Но в данном случае эмоциональный конфликт только обострит ситуацию и клиент усилит напор, чтобы указать, “кто тут главный”.

Рекомендовала бы Сергею поработать над уверенностью и саморегуляцией в переговорах, учиться выключать эмоции, не давая втянуть себя в манипуляции. Вести открытый дипломатический хладнокровный диалог с клиентом. С обоснованием и подкреплением всех изначальных договоренностей, фактов и привлечением всей команды клиента».

Как разрешать конфликты на работе

  1. Если вы оказались в непростой ситуации на работе, прежде чем прояснять отношения, спорить, доказывать свою правоту, обратитесь к помогающему эксперту — психологу, коучу, карьерному консультанту. Дело в том, что яркие эмоции, которые вы испытываете в момент конфликта, порой мешают вам принимать взвешенные и осознанные решения. В результате конфликт не только не решается, а даже усугубляется.
  2. В сложных коммуникациях сохраняйте вежливость и нейтральность. Дело в том, что оппонент может сознательно вас выводить на эмоции. Если какие-то вопросы вас ставят в тупик или втягивают в спор, возьмите паузу. «Знаете, вы мне задаете непростой вопрос. Давайте я проверю информацию и вернусь к вам с ответом».
  3. Никогда не обсуждайте в таких ситуациях третьих лиц. Иначе это могут в дальнейшем использовать против вас.

И последняя рекомендация: если на работе складывается непростая ситуация и все ваши попытки ее решить рушатся, подумайте, кого вы можете привлечь в качестве посредника.

«Одна из моих клиенток, — рассказывает Анастасия Желудкова, психолог, автор проекта prosto_psy, — несколько месяцев страдала от нападок нового руководителя. Тот увидел в ней конкурента и прилагал все усилия, чтобы “выдавить” из компании. Она общалась с ним подчеркнуто вежливо. По десять раз проверяла отчеты, прежде чем их отправить. Предлагала идеи, помощь, но получала лишь саркастические замечания. Просто уйти она не могла — и из финансовых соображений (у нее внушительная ипотека), и из-за привязанности к компании. В какой-то момент она поделилась своими неприятностями с руководителем соседнего департамента — они много работали вместе, и по каким-то вопросам он даже стал ее ментором. И тот неожиданно предложил ей перейти к нему. Весь вопрос с организацией перевода он взял на себя».

Читать еще:  NASA показало фото; марсианского дерева

Избегание конфликтов

Конфликт или конфронтация — в нашем понимании это две проблемы. Во-первых, это выход из зоны комфорта. Только что было так хорошо и спокойно, и вот надо напрягаться, терпеть стресс, рисковать… Во-вторых, это история с неизвестным концом. Могу выйти победителем, а могу и нет. Более того, многим из нас, кто не отличается высокой самооценкой, обычно свойственно верить, что шансов почти нет. Оппонент выглядит уверенным в себе, твёрдо стоящим на ногах, почти неуязвимым, в то время как у меня столько всяких отягчающих обстоятельств и уязвимостей.

Уверенность в негативном исходе конфликта уходит корнями в детство. Очевидно, будучи ребёнком, ты попал или попала в такие условия, когда тебе приходилось терпеть расстройства, разочарования, поражения, унижения без ощущения поддержки. Обычно дети не изолированы от мелких потрясений, но в норме ребёнок знает, что есть кому защитить его, кто встанет на его сторону, приободрит, выслушает, поддержит. Если же ребенок часто сталкивается с насилием и ощущением собственного бессилия, вместо того, чтобы вере в себя окрепнуть, в этом месте возникает хронический дефицит и страх.

Уверенность в своём обязательном проигрыше играет с нами злую шутку. Так устроена психика человека, что мы получаем то, чего боимся. Об этом механизме мы ещё поговорим отдельно. И получается замкнутый круг: я знаю, что чаще проигрываю в конфронтациях, это мне неприятно, я боюсь подобных ситуаций, и как назло постоянно попадаю в них и, чёрт, снова проигрываю и еще больше боюсь. В детстве многим из нас казалось, что мы не способны учиться на своих ошибках, потому что снова и снова попадали в типичные унизительные и неприятные ситуации, состоящие из конфликта и конечно поражения. К примеру, часто ссора с братом или сестрой заканчивалась наказанием от родителей, потому что ему или ей всегда ловко удавалось перевести стрелки или наябедничать.

Подобная тенденция вырабатывает стойкий рефлекс: конфликт — не моя сильная сторона. Буду всеми силами избегать конфликтов! Это действительно трагично. Человек, попавший в такой замкнутый круг не чувствует себя хозяином своей жизни. Ему остаётся только в тревоге ждать нового «подарка» судьбы. Жизнь превращается в пунктирную линию из обречённого существования и неприятных и унизительных происшествий.

И, на мой взгляд, самое неприятное тут вот в чём. Полноценные отношения — это всегда конфликты. Столкновение, соприкосновение идей, порывов, энергии, инициативы. Иллюзия о том, что люди могут быть настолько подходящими друг-другу, что у них может вообще не возникать почвы для конфликтов — лишь иллюзия, в которую верят многие. И из-за этой веры подавляют в себе вспышки агрессии и просто свои истинные, настоящие порывы. В итоге в отношениях нет красок, нет страсти, нет динамики, нет энергии. Это справедливо для любых отношений, не только любовных. Даже между родителями и детьми. Так вот чем опасно избегать конфликтов — тем самым блокируется возможность построения живых и настоящих отношений.

Откуда стремление избегать

Низкая самооценка делает человека склонным представлять желаемую жизнь как предсказуемую и беспроблемную. Такие люди верят, что всё должно быть спокойно и по плану. В противном случае это доказывает их несостоятельность, не способность управлять течением жизни. Эта парадигма укрепляет комплекс жертвы, буквально высасывает силы из человека. Какая уж тут вера в свои силы в конфликте, если человек ежедневно убеждается в своей глобальной беспомощности!

Человек становится одержим идеей в принципе избежать неприятностей, частью которых являются и конфликты. Он верит, что если сделает свою жизнь бесконфликтной, он станет хозяином жизни.

Следствием таких верований становится абсурдная, искажённая логика поведения. К примеру, вместо того, чтобы потребовать у начальства повышения зарплаты, что было бы логичным поступком в стремлении управлять своей жизнью, жертва избегает подобных конфронтаций в подсознательном стремлении не баламутить воду, таким образом только отдаляясь от своей цели.

Что делать?

Начать надо с того, как я вообще смотрю на жизнь и на мир. Нам нужно научиться видеть ход событий как объективную вероятностную реальность. Как мы смотрим на появляющиеся фигурки в тетрисе. Они не воспринимаются как нечто неожиданное, как подстава от судьбы, как наш проигрыш и неумение избежать появления фигурок. Они просто появляются и будут появляться, пока идёт игра. Жизнь устроена точно также. События просто происходят. И ты ничего с этим не поделаешь. Жизнь так задумана, она — непредсказуемый хаос. Она не может быть другой. И в этом её красота и прелесть. Чем более предсказуемой мы пытаемся её сделать, тем больше мы отгораживаемся от настоящей жизни, полной эмоций, искренности, силы.

В терапии мы взращиваем способность замечать силу и способность клиента решать проблемы. Ведь если посмотреть на твою жизнь объективно, становится понятно, что до сих пор ты относительно успешно справлялся с возникающими сложностями и трудностями. Ты начнешь замечать, что часть события, нарушающие размеренный и предсказуемый ритм твоей жизни, часто являются источниками отличных новостей и позитивных изменений! К примеру, незапланированное мероприятие может стать причиной приятных знакомств, новых перспектив.

В процессе терапии появляется новый взгляд на неприятности. Оказывается они не настолько неприятны! Оказывается, если есть силы, азарт и уверенность в себе, так называемые неприятности оборачиваются вызовом, испытанием. Нет однозначно негативных событий. Все события — часть жизни. Жизнь хаотична по природе. И этот хаос даёт возможность достичь чего угодно. Он сводит нас с людьми, предоставляет возможности!

Привычная готовность сдаться оборачивается внутренней устойчивостью, ощущением собственной силы и твердости.

А что с конфликтами

Обычная идея клиентов о том, что стоит только разрешить себе конфликты, так сразу всё начнет рушиться: с работы уволят, с партнером отношения развалятся…

И одновременно и так и не так. В процессе терапии очень часто слышу от клиентов воодушевленные и радостные осознавания: по мере того, как крепнет опора на себя, крепнет и ощущение собственных границ, способность и желание не позволять другим, даже близким людям, делать мне больно или неприятно. Растворяется былая готовность терпеть ради сохранения статуса-кво. Былая жертва оборачивается активным участником отношений. И отношения чудесным образом преображаются. Другие их участники подстраиваются.

Конечно, это лишь одна сторона медали. Многим новый ты очень не понравится. Многие привыкли считать, что имеют право делать с тобой то, что делали. А ты обязан и дальше их терпеть. Многие увидят в твоём новом поведении предательство — как будто ты что-то у них отобрал. Как будто ты пожизненно должен им что-то. Это сложный момент. Это грустный момент. Позитив в том, что твое счастье и эти былые отношения — несовместимые вещи. И этим товарищам придется либо подстраиваться, либо идти лесом. Вот такая жесткая и объективная реальность. При этом на месте деструктивных отношений ты обретаешь шанс обрести новые, где у тебя уже есть навык и желание быть собой, твоё умение не покупать благосклонность других своим безропотным и жертвенным поведением. Тебе это больше не понадобится!

Как решать конфликты в команде — советы для продуктивной работы

Креативный директор Школы ИКРА

Креативный директор Школы ИКРА Иван Дьяченко объяснил, почему конфликты — это важно, как стоит к ним относиться, какие стадии обычно проходит команда, какими ролями обязательно нужно наделить участников группы и как можно эффективно работать с конфронтациями.

Команды сливают в никуда огромное количество энергии и времени. Не по злобе — просто не знают, как быстро стартовать или системно двигаться к цели, минуя конфликты и поиск «общего языка». Это всегда видно в работе.

Из-за того, что мы в ИКРЕ постоянно проводим воркшопы, особенно часто наблюдаем, что треть времени, отведенного на задание, уже прошло, а участники только приступают к выполнению. Долго запрягают, а потом еще и едут небыстро. Как с этим быть?

Стадии существования коллектива

Психолог Брюс Такман выделил пять стадий существования коллектива в групповой динамике:

  1. формирование,
  2. шторминг,
  3. распад,
  4. нормализация,
  5. продуктивность.

График стадий существования коллектива: Forming — Формирование; Storming — Шторм; Norming — Нормализация; Performing — Продуктивная деятельность; Adjourning — Распад. Автор: Школа ИКРА

Рассмотрим их подробнее.

Стадия формирования: созависимость и включенность

На этом этапе конфликты происходят из-за того, что участники команды по-разному понимают термины, а «эффективные» приемы работы у всех свои. Несколько лидеров обязательно борются за внимание группы.

Участники избегают давать друг другу обратную связь или дают ее несбалансированно (несбалансированно — значит не пытаются найти в идее конкретные положительные стороны, не объясняют, как можно улучшить то, что получилось придумать). Но при этом все галантные и аккуратные, присматриваются друг к другу и хотят понравиться.

Это происходит потому, что каждый хочет почувствовать себя включенным и принятым. Здорово, если на этом этапе участники смогут узнать об опыте и экспертизе друг друга и обсудят правила совместной работы.

Стадия шторминга: война и апатия

Большинство команд, особенно те, которые собрались всерьез и надолго, у которых есть шанс на совместную эффективную работу, проходят стадию шторминга. Эта самая конфликтная фаза, в ней происходит максимальное количество конфронтаций.

Например, личностное неприятие двух людей может торпедировать работу всей команды. Нет общего понимания тайминга: либо спешка, либо затягивание процесса. В общении могут проскакивать фразы: «У нас слишком много правил!», «У нас слишком мало правил!», «У нас «токсичный» лидер».

Автор: Школа ИКРА

Создается ощущение, что не всем одинаково важен результат. Возникает открытая неприязнь и отстраненность, в итоге может доходить до стычек. Так происходит потому, что каждому необходимо быть услышанным, ощущать, что его мнение ценно. Этот этап нужно просто пережить, и тут в помощь рефлексия и проговаривание позиций друг друга.

Стадия распада: новое начало

Если не удается выбраться из этой фазы, команда перестает существовать. Распад нельзя назвать полноценной стадией, потому что в ней нет какого-то длительного действия. Но участников ждут отдельные самостоятельные конфликты: злословие, разноплановая оценка результатов и причин провала, взаимные обвинения.

Эта фаза существует для того, чтобы не убить друг друга и в следующий раз продуктивнее сработать.

Лучшее, что можно сделать на этом этапе — провести рефлексию, обсудить хорошее и плохое, поблагодарить друг друга, дать развивающую обратную связь и сделать выводы.

Стадия нормализации: доверие и структура

Если команда все-таки пережила шторминг, наступает фаза нормализации — стабильное и спокойное решение рабочих задач. Эта стадия может длиться довольно долго, и в ней тоже есть свои проблемы, с которыми группа должна научиться успешно справляться.

Например, страх обидеть друг друга и потому придерживание «критики» при себе. Участникам постепенно надоедают старые роли. Начинает казаться, что партнеры по команде работают строго в рамках должного. Возникает потребность в раскачке и взлете.

Автор: Школа ИКРА

Тут формируются нормы, правила, ритуалы, механизмы урегулирования, терпимость. В команде появляется доверие друг к другу, а решения принимаются проще. Полезнее всего на этом этапе будет предлагать и внедрять полезные практики, расширять знания о себе и экспериментировать с ролями.

Стадия продуктивности: эффективность и огонь

Этот этап проходят не все команды. Во время продуктивной работы люди превращаются в сверхлюдей, а эффективность команды становится сверхэффективностью. Команда фонтанирует работоспособностью совершенно искренне и на максимальной мощности.

Это лучшая, потрясающая и обычно не самая долговременная стадия существования группы, но и здесь возникают проблемы.

Каждое изменение команды (появление нового участника, исчезновение старого, полная рефокусировка работы группы — то есть получение ею нового проекта) приводит к пересборке, распаду и возникновению новой группы. В любом случае все заканчивается либо возвращением в стадию нормализации, либо распадом группы.

Что стоит делать на этапе продуктивности? Наслаждаться, работать на полную мощность, браться за самые сложные задачи и благодарить друг друга.

Важность конфликтов

Любая команда, которая собирается достичь результата, должна понимать: конфликты –– неотъемлемая, нормальная часть групповой динамики. Не нужно бояться или скрывать их. Нужно уметь с ними работать: признать наличие конфликта или трудности, сформулировать и использовать инструменты для его разрешения.

В идеале следует провести стадию рефлексии в финале, чтобы понять, как удалось справиться с конфликтом, что получилось из него вынести, что в следующий раз можно сделать быстрее?

В этом смысле в командной работе все точно как в семейных отношениях: в здоровой семье все проблемы проговариваются, проговариваются и проговариваются.

Конфликт существует. Как определить источник и начать лечение?

Разбор любого конфликта начинается с определения его зоны. Их можно выделить три:

  1. внешняя,
  2. групповая,
  3. ролевая.
Читать еще:  Как распилить ЛДСП без сколов в домашних условиях

Автор: Школа ИКРА

Корень конфликта может зародиться на любой из трех стадий. Рассмотрим каждую зону подробнее.

Зоны конфликта: внешняя стадия

Это процесс работы группы и физические условия ее работы. К примеру, вы созваниваетесь с кем-то по скайпу, а человек находится в другом часовом поясе, и он не высыпается из-за ваших звонков. Или уже устал в конце дня, у него низкая энергия, а у вас высокая. Он все время выпадает, ему тяжело, некомфортно.

Или вы пришли на коллективный брейншторм голодными. Или сразу после брейншторма вас ожидает презентация у руководителя. А брейншторм никогда не заканчивается тюнингованной идеей. Все нервничают и знают это, и подозревают, что так оно и будет. А в результате времени на тюнинг не осталось. Темно. Душно. Неудобные стулья. Нет ручек и стикеров.

Эффективная творческая работа – это в том числе физический базовый комфорт и безопасность.

Сначала нужно обеспечить их, а сделать это совсем не сложно. Нужно всегда проверять источник конфликта и лечить его, изменяя физические условия работы групп.

Зоны конфликта: групповое взаимодействие

Если на внешней стадии все в порядке, идем глубже: смотрим на групповое взаимодействие. Как работают друг с другом эти двое-трое человек? Нет ли какой-то внутренней неприязни у людей? Не претендуют ли два человека на одну и ту же роль в команде? Нет ли столкновения противоположных психотипов?

Вот с этими тонкими вещами фасилитатор или модератор (человек, который пришел лидировать процесс разбора и устранения конфликтов) должен разобраться. Он работает с людьми как психолог.

Зоны конфликта: роли участников

Если и на групповом уровне все в порядке, переходим еще глубже — к роли каждого человека. Слово «роль» используется здесь не абстрактно, а очень предметно.

Например, можно использовать знаменитую категоризацию исследователя и бизнес-консультанта Р.М.Белбина. С одной стороны, роли, которые предлагают человеку в группе, должны быть ему комфортны. Важно, чтобы человек добровольно принимал роль, а она — подходила ему. С другой стороны, в самой группе вам нужно обеспечить наличие всех базовых ролей.

Основные роли в коллективе по Белбину. Автор: Школа ИКРА

  • Если вы собрались на брейншторм, вам нужен фасилитатор или модератор – человек, который проследит за таймингом, принесет фреймворки, поставит задачу, проверит, чтобы каждый выступил. Он будет контролировать эмоции, подведет итог встречи, запишет все находки, сделает митинг-репорт.
  • Вам нужен генератор идей. Человек, который с ходу готов вбрасывать идеи, пусть они будут сырые, совершенно безумные и странные. Нужно разжигать, раздувать костер креатива, не боясь, что осудят, посмеются и покрутят пальцем у виска. Это должен быть человек смелый, полный идей, открытый, готовый штормить хоть сам с собой.
  • Вам нужны доводчики – люди, которые умеют подхватывать и доводить сырые идеи до состояния хорошей прожарки и готовности.
  • Вам нужны провокаторы (в хорошем смысле слова), которые проверяют идеи и задают правильные вопросы: «А может ли идея работать на большую аудиторию? Можно ли сделать дешевле? А как мы справимся с препятствием? А когда мы начнем внедрение? Как мы преодолеем вот это?»
  • Вам нужны критики. Люди с развитым критическим мышлением и, возможно, с не очень развитым креативным. У них тоже своя роль, и она включается ближе к концу — в зоне сходящегося мышления, когда из большого количества сырых, необработанных идей нужно выбирать что-то для прожарки. Именно тогда включается человек с критическим мышлением и начинает отстреливать идеи, соединять две-три в одну, сравнивать две похожих, отбрасывать ненужные альтернативы – сокращает-сокращает-сокращает число идей, доводя их до двух-трех.
  • И в самом конце должны появиться люди (либо из состава группы, либо извне), которые уже за пределами брейншторма берут выбранные идеи и тюнингуют их, готовят для презентации экспертам или руководителю

Распределять роли не стыдно и не смешно. Это один из ритуалов командной работы. А еще полезно меняться ролями, чтобы каждый участник смог более объемно ощутить состоятельность идеи. Для этого можно воспользоваться методикой Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».

Нормально договариваться и играть в игры. И вообще нормально все, что помогает группе быть эффективной: танец с бубном, особенное приветствие, ритуалы и традиции — подходит все, что по итогу «магически» приводит к результату. Главное — вы выходите с готовым решением. Делайте, что хотите: ничего не стыдно!

Игрофикация

Один из самых эффективных способов снятия и предотвращения групповых конфликтов — игрофикация всего, что с вами происходит. Сам факт, что мы сейчас делаем что-то не по-настоящему, снимает 90% любого статического напряжения в группе. Даже «я сейчас тебя ударю понарошку» расслабляет и позволяет дотронуться до человека. Это не будет для него неожиданным или неприятным.

Поэтому используйте игровые ритуалы, игровые механики, называйте друг друга смешными именами, играйте странные роли, выделяйте внутри групповой работы отдельные фазы, где люди выполняют определенные действия. Потом меняйте фазу, меняйтесь ролями и делайте все наоборот. Это нормально и снимает напряжение.

Системные решения

Любая рабочая команда существует в надсистеме. Это либо департамент, либо компания, в которую включена эта группа. Да, можно быть фриковой командой, которая при костной старой структуре делает все по-новому: интересно, смешно и суперэффективно. Но взаимодействие и контакт группы со средой все равно будет. Он неизбежен. Поэтому очень важно развивать позитивные практики и в том числе вносить их в надсистему. Здесь без системных решений уже не обойтись. Вот что стоит делать:

  1. Менять культуру компании в целом, делать ее более открытой, чтобы идеи и новые подходы выживали в костной среде.
  2. Внедрять культуру инноваций: правильную обратную связь на идеи, правильное поведение экспертов по отношению к креаторам, создание комфортного пространства в компании, когда сами стены, оформление переговорных комнат, плакаты, устройство офиса могут подталкивать людей, чтобы собираться в группы, искать новые решения старых задач.
  3. Здесь же можем говорить про внедрение новых процессов. Есть компании, которые вообще живут без брейнштормов, не знают, что это такое, и не умеют с этим работать. Там можно и нужно растить понимание, что групповая работа происходит по определенным правилам, которые я рассмотрел выше.

«Сбалансированная обратная связь»: не отметать идеи, а находить в них положительные стороны и предлагать способы улучшения. Обратная связь должна помогать в осознании полученного опыта. Автор: Школа ИКРА

Для всего комплекса этих мер мы в ИКРЕ используем понятие «инновационная среда». Она предполагает изменение того, как люди действуют, изменение культуры (то есть того, как они чувствуют и думают), изменение процессов (пересборка последовательности действий в процессе придумывания новых идей и переизобретения бизнеса). И, конечно, внедрение креативных методологий и мягких компетенций, которые максимально необходимы для групповой работы.

Мы уже умеем инсталлировать ее целиком, работая сразу по всем направлениям. Потому что яма в области культуры может не позволить измениться всему остальному. Или невладение креативными методологиями не позволит изобретать, даже если вы все открыты и готовы к этому. Это сложная комплексная, но вполне решаемая задача. Главное — подойти системно.

Как разрешать и управлять конфликтами в командах

В любой команде случаются конфликты между сотрудниками — это естественная часть жизни людей на работе. Чаще всего люди вовремя договариваются, и конфликты исчерпывают себя. Но иногда конфликты принимают затяжной характер и могут привести к плохим последствиям: потере производительности, прогулам, проблемам с психическим здоровьем или даже к увольнениям людей.

Обиженные люди создают токсичную атмосферу в коллективе — сплетничают за спиной и настраивают людей друг против друга. В результате члены команды начинают хуже взаимодействовать или вообще перестают взаимодействовать друг с другом. Небольшая царапина превращается в гнойную рану, которая замедляет работу, ограничивает творческий потенциал и снижает моральный дух.

«Конфликт должен быть решён, прежде чем он получит возможность обостриться и стать токсичным», — говорил Стюарт Хирн, генеральный директор компании по производству программного обеспечения Clear Review. Руководителям бывает неловко и сложно разрешать конфликты, но результат того стоит.

Для эффективного решения рабочих задач лидерам команд важно научиться замечать разногласия до того, как они перейдут в конфликт. А если перешли, то быстро и справедливо решать проблемы. Чем раньше вы начнёте действовать, тем легче сможете разрешить конфликт.

  • Не избегайте конфликта

Не поддавайтесь желанию найти подходящее время и место для решения конфликта. Всегда будут находиться другие срочные задачи и проблемы, которые нужно немедленно решить.

Например, у UX-дизайнера и менеджера по продукту есть разногласия. Вместо того чтобы договариваться о плане и сроках работ, каждый из них обвинял «процессы» компании и говорил, что руководство не может чётко сформулировать их функции. Иными словами, каждый хотел, чтобы их считали «главными» за проект. Лидеру было очевидно, что проблема была не в процессах. Взяв на себя вину за плохую структуру компании, он мог бы избежать некоторых сложных разговоров.

Тогда лидер команды попросил менеджера наладить честные и открытые отношения с UX-дизайнером и начать делиться с ним сложностями и нюансами проекта. Готовность менеджера открыто высказывать свои сомнения и просить совета сняла напряжённость. UX-дизайнер понял задачи и стал предлагать креативные и смелые решения, которые помогли улучшить продукт. В результате они смогли найти решение своих разногласий в основном потому, что были готовы проявить друг к другу определённое уважение.

Худшее решение — когда лидеры переводят людей из команды в команду в надежде, что они волшебным образом найдут группу людей, с которыми им будет хорошо работать. Иногда перемещенные сотрудники не понимают, что их поведение или отношение к работе неприемлемы. Вместо решения проблемы это лишь разжигает недовольство.

Лидерам нужно создать среду, в которой люди смогут открыто решать проблемы, чувствовать себя в безопасности при обсуждении конфликтов и нести ответственность за их разрешение.

  • Имейте чёткие цели

Если цели и задачи компании не ясны или не доведены до всех членов команд, то люди с большой вероятностью столкнутся с конфликтами. Например, цели проекта не существует, или она сложная и запутанная настолько, что команда не понимает, как можно на неё повлиять.

Когда команда не знает, на какую «гору» она пытается подняться, люди сосредотачиваются только на тех частях проекта, которые для них важны. Каждый ревностно охраняет свою «территорию», поэтому становится сложно сотрудничать.

  • На каком языке сотрудники описывают друг друга? Разобщённые команды говорят: «UX думает» или «продакт хочет». Объединённые команды говорят «мы».
  • Насколько легко или сложно оценить задачу? Разобщённые команды сражаются на уровне сложности. Объединённые команды говорят о компромиссах и спорят о том, что лучше для продукта или клиентов.
  • Могут ли сотрудники легко и последовательно описать свою цель? У разобщённых команд нет чёткого и последовательного ответа. Объединённые команды кивают головами, когда один из их членов делится кратким ответом.

Команда разобщена, когда лидер не поставил перед людьми общую цель. Одних электронных писем или красноречивых слов недостаточно. Сформулируйте цели и задачи простыми словами и говорите о них до тех пор, пока вся команда не начнёт понимать их одинаково.

  • Разговаривайте с людьми

Лидеры могут принимать решения о том, кто будет выполнять определённые задачи в команде. И передавать функции тем людям, которые лучше с ними справятся. При этом важно честно и открыто доносить свои решения до всей команды.

Когда лидер объявляет команде о том, что один человек прав, а другой нет — это превращает командную проблему в проблему организации.

Вам помогут следующие правила:

  • Придерживайтесь фактов и следите за тем, чтобы личные чувства или планы не мешали объективно оценивать проблему;
  • Выслушайте всех участников и объясните, почему вы так считаете, чтобы быть правильно понятыми командой;
  • Уважайте мнения всех коллег и выстраивайте прозрачные и позитивные отношения в команде.

Лидерам необходимо быстро, чётко и решительно сообщать людям об их плохом поведении. Например, когда один из сотрудников повышает голос на коллегу, стоит незамедлительно дать понять, что это неприемлемо в команде и больше не должно повторяться.

  • Обращайтесь за помощью

В случаях, когда сложно решить конфликт самостоятельно и требуется консультация, вы можете обратиться за помощью к сотруднику HR или командному коучу. Решение конфликтов часто требует совместной работы и понимания различных точек зрения.

Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки могут случаться всегда. Команда, которая готова сообща работать над разрешением конфликтов, сможет улучшать свои отношения и достигать высоких целей.

Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами HR во всем мире, существует 5 основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.

Знание, когда и как использовать каждый стиль, поможет вам контролировать конфликт и улучшить рабочую атмосферу.

Источники:

http://habr.com/ru/company/epam_systems/blog/437540/

http://teletype.in/@ritten/SymDZ_eNN

http://hh.ru/article/28401

Избегание конфликтов

http://rb.ru/opinion/konflikty-v-komande/

http://vc.ru/u/889102-lidkor/292653-kak-razreshat-i-upravlyat-konfliktami-v-komandah

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
Adblock
detector